爱家网版面产品架构的版本设计的规定

爱家网目前的整个产品架构分为家居资讯互动系统、装修堂系统、品牌系统,以家居行业的特征及电子商务的需求,爱家网在产品架构设计的版本上遵循以下几点:

1、吧2014年的第一个版本定为A版,以后每一次大幅度的改版以此类推;

2、每一个版本确定一个名称。如,2014版的目标是O2O商业模式的目标,爱家网家居资讯互动就定为Area版,这样做是为网站注入设计文化,和对改版的目标性的慎重考虑;

3、对于增值服务系统装修堂和品牌,需要加T和P字头后,再加版本命名;

4、对于新版本方案,需要经过至少1个月的设计及业务论证后方可进入研发阶段;

5、所有的版本方案在http://pro.chinadoto.com项目管理平台进行录入,参与人员充分交流后,各发己见后,论证可行后进入设计研发及测试环节。

6、在产品架构上的原则是“大道至简”,在产品设计原则是“简单、好用、能用”,在研发的原则是“创新、分享、开放”;

以上是我们在版本设计和管理的规范,这一规范根据我们以后的运作,继续创新和改进。

如何构建家居建材O2O体系?

jiajudianshang

家居建材业做电商,O2O是自然的路径。必须要有线下O2O店的配合体验、配送、安装、售后。

 

原来的业内大佬们,花费几年甚到十几年的时间才构建今天大江南北几千家的线下店系统,而作为一个原有线下店空白或稀少的厂家来说,如何逆袭同行大佬们几年十几年的线下构建?能够几个月或一年时间内完成吗?

假如厂家在全国每一个省的每一个县城的每一个乡镇(社区)都有了自有的、直营的线下O2O店,那么O2O中运营流程中线上线下又是如何融合的?

此文仅是实操的一个概述,各部分具体实操没有展开。本文没有对O2O线上平台的操作展开讨论;没有对物流问题展开讨论;对O2O体系构建后的运营模式及流程没有展开讨论。上述部分,后续奉呈。

第一部分 共识:家居建材业O2O途中的阻力

一、构建家居O2O的共识

家居建材厂家做电商,O2O是自然的路径。没有线下O2O店配合体验、配送、安装、售后执行,无法完成销售。将线上和线下融合在一起,不分彼此。销售、交易的达成主要在线上完成,而交易前后的许多体验都可以在实体店中实现。可以免费服务吸引流量,通过增值服务促成转化。

线下以体验为中心,融合转化成为用户服务的“超人”:

——★消费者可直接在现场网上下单(提供免费网络或免费上网设备);

——★网上下单后的线下提货点;

——★可作为企业的仓库及物流配送地,

——★兼做零售和大宗团购;

——★销售配套服务/售后服务点;

——★导流推广管理站…

线下店的消费者体验,将有助于带动网店的销售,从而通过线上反哺线下,实现转移支付和交叉补偿。

二、共识的家居O2O构建难题

在实践中体会到企业的最大阻力将来自于思维、经销体系和经营模式。主要体现在——

(1)家居建材传统经销渠道突破及融合很难(这也是原来线下渠道网络稀少者的逆袭机会所在);

(2)市场价格的统一、透明化,推行难度大;

(3)没有覆盖全国的线下实物体验店系统,也就没有全国覆盖的建材产品销售配套服务体系;很多产品无法实现线上购买。比如橱柜;

(4)由于物流成本高而增加购买风险,消费者不敢轻易尝试;

(5)网购产品的商品质量良萎不齐,让人不放心;

(6)建材产品的专业物流与配送体系缺乏。

第二部分 O2O体系构建中的探索与解答

一、探索与解答——家装消费中的痛点

消费过程长,一般都要3个月以上又累又烦?

答:“装修一次脱成皮”现场盯、累!;现在可以购买装修现场视频直播服务!

对生活质量影响大,家装质量在很大程度上直接影响到家庭的生活质量。如何信任你?

答:强调质量与服务的重要性,以此为切入点。

二、探索与解答——渠道冲突

如何解决家居建材的传统经销体系?是依赖还是否定,或者改造?传统经销商采用地域代理制,而网购将打破地域代理的限制;但是家居建材又必须本地提供上门服务。

答:(1)开设全国连锁的、厂家自有的、直营性质的O2O线下社区体验店。每一个省每一个县城乡镇全部无缝覆盖;并同时构建新的家居O2O体系的特 许代理人系统;(2)能融合的,融合;愿意改造的,改造,留有可兼容和嫁接口;(3)融合的,通过“产品区隔”“交叉补偿”实现。

三、探索与解答——价格规范

如何解决家居建材行业的价格体系?怎样解决地区价格差异?是否实现明码标价?

答:与传统经销商产品区隔。传统经销商拥有定价权;新的家居O2O体系的特新的家居O2O体系的特许代理人系统许代理人系统中,按省份统一标价,即 “全省一个价”;或者,也可以线上价格比线下高一点。线下还是要议价的,但不是“讲价”。实践中,在价格不是承诺“最低价”“统一价”情况下,任何促销、 “超值服务”都没有用,都是“羊毛出在羊身上”。用户不信任。

四、探索与解答——实物体验

怎样解决家装消费者的线上线下体验过程?

答:重构家装消费的流程。把线上线下融合进流程里,不再分线上与线下。

用户线上或体验店申请→社区体验店上门量房(免费),出户型尺寸图→2.上传至厂家的线上平台,业主DIY设计或请线上设计师设计→3.设计图确 定,线下挑选产品→4.在合营厂家的线上平台,挑选施工人员→社区体验店上门服务,与业主商量确定施工图→5.预约施工时间→6.产品验收,施工。业主可 购买施工过程现场视频直播服务→7.交房→8.业主返回线上点评产品、施工及其配套的其余服务。

几大保障:

1.产品环保保障;

2.价格全省统一,不用砍了;

3.在厂家进驻的或自己的线上平台订购,业主只需验收;

4.施工过程现场直播,业主可24小时远距离“盯着”;

5.施工及产品均按规定有售后服务免费保维护。

五、探索与解答——大宗物流

由于物流成本高而增加购买风险的担忧。

——线下社区体验店通过实物体验来缓解;

——对产品的承诺;售后的保障;退换货的制度,缓解;

找谁来做物流?这个问题厂家自有体会。日日顺做得就很专业。

六、探索与解答——建材商品 “最后一公里”

怎样落实家居建材商品售后的“最后一公里”服务?

答:(1)为品牌商配备其自己专职的销售配套及售后服务队伍;保证了“标准化”“专业化”“直营化”;(2)植入“极致服务”基因,建立“感动用户”的运营、流程、考核体系;

如何养活这支队伍?

答:由新的家居O2O体系的特许代理人系统解决。不是收编社会资源所得,而是“直营”控制。

七、探索与解答——赔付、退换货、售后服务

1.把这几块单独出来,是用户全流程体验的关键点;

2.由新的家居O2O体系的特许代理人系统中的 “施工服务专员”执行厂家严格的标准化的服务规定解决;

3.某些退换货商品可以就地在社区体验店低价出售。

第三部分 厂家构建线下O2O店后的运营流程改造

一、厂家构建线下O2O店后的运营流程改造——价格体系

O2O渠道产品:线上“全省统一价”。

二、厂家构建线下O2O店后的运营流程改造——用户开发

——通过结盟上游资源,开发集团用户。

——地级市、县城还有不少单位集资建房,其占当地楼盘供应商比重较大;

——农村自建房如火如荼,不可忽视。家家都是多层小别墅,装修均价在10-20万元之间;“巡演”这是个重要原因;

——商品房用户。

三、厂家构建线下O2O店后的运营流程改造——营销体系

(1)精准流量为王!这是电商的追求;而厂家需求是,谁给我订单!流量是传播范畴——让别人知晓我,来我的店铺看一眼就好!因此,还必配一个“转化率”。

(2)消费口碑——O2O融合全流程的用户体验;

(3)家装扫盲与恐惧消除——消费承诺保障+“免费施工”+产品及施工双重的售后保修制度……以重塑后的流程来破解;

(4)品牌及产品资讯——在试点实践中,没有听过的品牌,价格再低都没有人敢买。因此,厂家必须成为当地的“知名品牌”才有人敢消费;365天,细化到乡村的巡回路演;

(5)价格资讯——“全省统一价”“同品牌同款产品全网最低”两者必须有。

四、 厂家构建线下O2O店后的运营流程改造——产品体系

——线上可以无限展示;

——线下社区体验店建议只展示几款“爆款”;

——线下社区体验店定期应更新“爆款”;

——走线下社区体验店的产品必须满足两个条件:“全国/全省统一价”“同品牌同款产品全网最低”

五、厂家构建线下O2O店后的运营流程改造——服务体系

——全流程的用户最佳体验服务;

——线下社区体验店的“服务”以“感动用户”为核心设置流程、管理及考核体系;

——实现消费者自动口碑传播,赢得信任,做“消费者尊重的品牌”

第四部分 线上线下O2O融合大战略

破除对家装过程的恐惧为切入点,重塑的家装流程为载体,“让用户感动”为差异化,并形成核心竞争力,树立壁垒。

第一阶段:O2O生态圈完成

第一步:线下体验店全国铺设完成;

第二步:线下“细化到毛细血管”的路演体系运转起来;

第三步:建材产品的“最后一公里”完善。

第二阶段:优化O2O供应链

1.线上部分优化;

2.线下部分优化;

3.厂家自身必须优化,至少提供的这几款产品必须跟随优化,以适配这个系统;

4.再上游,把与上游开发的工作,更深入更核心。

第三阶段:家居建材电商O2O群雄大战

家居建材厂家会类家电业一样,呈现寡头竞争状态。强者愈强,弱者死亡。在此过程中,各家居建材品牌之间会有激烈的你死我活的撕杀战争。那么,已构建好O2O体系的厂家又将如何应对?下面是各阶段中的几个招数举例,招招只为清场。

1.“免费施工”

2.“免费施工”+“免房款”

3.“免费施工”+“免房款”+“产品全部免单”

4. “免费施工”+“免房款”+“产品全部免单”+“还倒付用户钱!”

五、融合大战略——业务前后发展的逻辑联系

破解消费恐惧——完成O2O生态圈打造→在此过程中自然形成了差异化的核心竞争力,优化供应链,降低成本,提高运营效率,保持增长,并稳定→规避与应对O2O大战,为生存而战→在以上三个轮回中,自然成就了自我的存在价值,再优化,一心一意创造更佳的用户体验……

第五部分 如何帮助厂家解决自建线下O2O店中的难点(资金•人员•管理)

一、线下扩张——资金之重

有足够的资金支持如此快速的扩张吗?有足够的资金支持线下众多体验店的运营成本吗?

——所有线下O2O店是面碰面为厂家投资的。与厂家共同经营。

——运用面碰面开发的“资金自循环系统”,实现厂家不用实际花钱,即办成。最多,是垫付一下。

二、线下扩张——售后服务

厂家将无后顾之忧,建材产品的“最后一公里”及品牌标准的“售后体系”建立,不是收编,是“直营”!

三、线下扩张——人员之重

品牌商原有的经理人队伍即可,用“特许代理人”体系应对;做不好?换人?机会成本高?断层?即用海尔的话来说就是“在线而不是在册”补充T队+流程执行模块化+节点控制是很好的途径。

四、线下扩张——运营负担与风险

——电商平台:由厂家自己选择线上平台商;或者,若有与面碰面强合作的平台商,即要求厂家必须入驻此平台商。

——厂家:仅付出人力执行;及最多仅是短暂垫付的周转资金。自家系统的日常运营执行。

产品经理如何分析互联网产品?

现在的互联网产品层出不穷,作为产品经理应该如何正确的分析其价值和定位,成为国内社区日益关注的主题之一。最近,知乎社区里的产品经理、开发人员针对“如何分析互联网产品”这一问题进行了深入的讨论。InfoQ整理了其中的精彩内容供读者参考。

徐乙®

(卫哲的3+1思考法)
3:
需求是从哪里来的?目标客户是谁?
有多少人有这样的需求?这个需求紧迫吗?
他们的痛是什么?场景是什么?(用产品之前/之后)
+1:
解决之后在网站数据上会有什么表现?

黄而慧 Kent

这是一个我个人觉得很好的例子——作为产品的方便面。
解决了什么用户的什么需求?方便面解决了宅男快速填饱肚子的需求。
产生需求的场合是什么?某天半夜,玩网游,刚和队友杀掉一个终极大Boss,忽然感到饿了,需要吃点东西。
产品的主要功能有哪些?撕开袋子,用开水泡3min,达到能吃的状态。
技术基础是什么?有一种面,可以用开水短时间泡到能吃的状态;有一种调料,让这个面不那么难吃。
没有这个产品的时候,用户是怎么解决问题的?开水加饼干。
竞争对手是什么?各种能做主食的速食,扩展开,外卖也算,高能压缩食品也算,会做饭的宅女也算。
顺应了什么趋势?部分目标用户越来越宅,越来越懒,自己开火做饭变得很奢侈。

郑麒轩

这个是什么?
它好用吗?(有没有:哇噢~它很精彩!)
其他用户是怎么看的?
它真正地做到它要做的事了吗?
还有什么其他应用价值?
能否跟我的产品整合?有没有合作机会?
整合(合作)会很有价值吗?

……

对了,我是怎么知道它的?其他人呢?
它值得介绍给其他朋友使用吗?
我要不要付费使用?他们呢?
我会一直用下去吗?
它是在圈钱还是圈人?
它现在会很值钱,还是将来会非常值钱?
它烧钱吗?每个月要烧多少钱?
这样的模式划得来吗?
谁投资过它了?多少钱?
团队有明星在吗?

……

同行朋友们知道它了吗?他们怎么看?
如果我在做同样的东西,我会漏什么?它现在缺什么? 真的是缺吗?
我需要和他们竞争吗?如果boss们要做呢?

江洋

是否有用?即是否有用户需求,满足哪部分市场?
对谁有用?即满足什么样的用户人群。
有什么用?即可以创造什么内容,创造什么价值,会有什么样的商业模式。
是否好用?该产品是否有自己特色的feature,设计细节及用户体验是否有可学习借签的地方。

乔不弑

请回答前先注意问题是:分析一个互联网产品的思路,类似与市场调研中的竞品分析,而不是产品评估。所以你不可能准确了解它的目标用户,产品原则。请勿答非所问。
我谈谈自己看法:

行业分析。分析行业中存在的主要竞品情况和优势,行业格局,发展前景和机遇。
产品优势。包括产品潜在优势和显性优势。
产品逻辑及策略。包括截面与动态分析。产品独特优势,或未来市场价值,或产品的未来发展路线及预测。
用户体验评价。这个应该和产品评估是一样的。

李幸

分析一款产品,得根据实际环境来决定如何分析。先看战略方向,看投入程度,预估项目本身所能达到的目标。这些都有了,就逐渐缩小范围,开始考虑用户需求、市场需求和数据结构。

如果这个产品是已经存在的,分析时就可以从现有的优势与不足做起,然后看离目标有多远,或超过了多少,未来规划怎样,竞争对手或同类产品所能达到的高度或不足有哪些。紧紧围绕用户的需求——这里,不是单纯地指网络用户,比如一款数据运营型产品,还得考虑内部编辑的感受;比如商业能力高的垂直产品,就得结合“地面客户”的需求。

分析产品不太有定势可言。但是大致能有一些规律可循,就是思考这样一些问题:分析这个产品来干嘛,分析的作用是什么?对你整个规划有什么帮助?在了解这些前提条件之后,制定分析方案,就好做多了。

拿我现在做的事情做个例子:我不用考虑产品战略层面,比如到底怎么走移动互联网的路子,怎么把产品跟电子商务结合,那我一上来的分析,肯定是原有产品数据形态、功能设置、交互和体验、包括视觉一些因素啦,这些不涉及到大的转型,分析起来稍微容易些。

余德光

尽量先找该产品的原型(最类似的产品),这个原型可能是国外的,也可能是其它领域的。在这里实实在在已经存在的这些原型是最有借鉴意义的,同时抄袭是人类的共同财富。
如果是我,我会再找行业内的人问一圈,问问大家对这个产品的看法,总结这个产品的核心所在。
如果需要更为详尽的分析,可能需要建立一套严密的分析框架,比如会运用商业模式模型分析、五力模型、SWOT等等各类框架。比如这篇《深入解读Groupon新型团购》。在运用这些分析工具进行分析的时候,有数据的时候尽量用数据说话,没有数据的时候靠逻辑。
总之,在分析一个产品的时候,我觉得需要找到这个行业内的关键人,总结这个产品的核心要点,并对这个核心要点进行关键分析。要重视二八法则。

王宇鹏

顶楼的卫哲的方法,不是很适用于互联网, 例如触摸手机,,这个需求紧迫吗? 当然不紧迫,在Nokia的塞班平台统治键盘的手机世界有谁会去用触摸屏?
但是当触摸手机出来以后一切都变了。
还有很多例子,例如很多软件,没出来之前肯定没有需求,出来之后大家大呼感叹原来还可以这么用。
我觉得Facebook的工程师驱动文化是最值得推荐的,只要有一个人认为觉得有用或一个小团体几个人觉得有用,而且非常想把它做出来而且也可以做出来,即使是只满足自己的需求,那么就开始做吧。所谓需求有多少,市场有多大,用户有多少都是扯淡。
请注意,我们是做互联网行业,互联网一个不变的方法论就是“变”,那么创新是最重要的,只要是创新的就一定有市场(主要创新肯定是纵观目前市场没有的东西,不是微创新),而且,市场、用户、需求都是直接由发起方定义的,不是用户定义的。引用鲁迅一句话:世上本没有路,走的人多了也就变成了路。

ChaoFung

我是学心理的,我想从马斯洛的需求层次来说。首先这个产品有没有让人一眼看上去很舒服,或能解决实际问题,解决用户的生理需求。其次,这个产品有没有让用户感到用的简便、踏实,无需耗费或多时间精力,产品要考虑的周到细致、秩序井然,满足用户的安全需求。第三,产品有没有让用户与其他用户产生良好的互动或与产品本身产生良好的互动,产品有没有考虑到大众的行为习惯,是否具有较高的用户黏性,满足用户的归属需求。第四,产品能否带给用户提升价值的能力,产品提供的服务是否提升了用户价值,能否让用户感到在使用该产品的过程中自己的价值得到了提升(本身价值+心理价值+学习所得价值,这一点知乎就做到了),满足用户的尊重需求。最后,该产品能否让用户成长,实现自身的价值并成为产品的无形建设者,满足用户的自我实现需求。

读者朋友对“产品经理应该如何分析互联网产品”这一问题持哪种看法?欢迎发表自己的意见!

爱家在商业运营思维下的第一次架构

如图所示,爱家网在商业化运营下的基本组成为:资讯、品牌(展示)、装修堂。这也是最基本的架构组成,是爱家网在以后要重点发展的目标。

对于家居资讯来说,承载着爱家网资讯媒介传播的重要功能,是爱家网作为媒体来说,尤为重要的一个方面。着重从家居界(行业)、家居市场、家居产业、创意家居、时尚家居、家居文化、家居潮流(设计师)、科技家居(智能方向)等八个方面来关注家居!在这8个主题里,我们以人为本,用设计师的思想替代家居潮流。同时,我们重点在思维上以观点的、评论的、看法的、讨论的、发展的等方式来发展爱家网的资讯体系,重点对家居界、家居市场及科技家居展开深层挖掘,使得我们在思想战略上站在一个新的高度。

品牌展示板块是爱家网品牌化战略发展的一个重要方向,目前在战略上还不成熟,在使用上还不活跃,在用户体验上还有很大的欠缺。在以后要进行深入的研究及与更多的商家进行合作。

装修堂显然有着面向用户设计的目的,主要以装修公司、设计师、业主为主要对象,在战略经营上不提供面向个人的服务,因为面向个人是有很大的风险。这块在平台开发上还需要下很大的功夫。

关于观点、城市家居、论坛的发展,主要承载着专业知识、城市分类信息、观点思想的一些常规的东西,这几大块在未来是要减弱的,或合并或缩小或者。在专业板块上要紧促一些,在城市化信息运营上要有所突出,观点思想运营上有更优秀的编辑精英团队的加入。

今晚这些是一个网站产品架构上的战略问题。这些项目的想法要在今年7月底之前完成。

常见概念的启示和应用

偶然看到介绍这些效应、定律、法则的文章,发现虽然不知道名字和出处,但实际上对此并不陌生,且应用也可以很广泛,扩展开来联想到工作当中,发现也能很好的指导产品经理的日常工作,结合自己的一些看法,摘录部分如下。

蝴蝶效应

上个世纪70年代,美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说,亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔震动,也许两周后就会引起美国德克萨斯州的一 场龙卷风。其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动,导致其身边的空气系统发生变化,并产生微弱的气流,而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变 化,由此引起一个连锁反应,最终导致其他系统的极大变化。

启示:初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂,有些小事如经过系统放大,则对一个组织、一个国家来说是很重要的,就不能糊涂。

应用:细心细致是产品经理的必备素质之一,在工作过程当中,产品经理往往拥有较大的决定权,如果不够细致的话,对产品后期的影响是很大的。举个例子 来说,如果产品的地基没有搭好,后续产品要满足运营的需求,满足功能扩展的需要时,就会非常吃力。况且一些细小的用户体验细节不够注意的话,往往会被用户 所诟病,用户对产品的喜好可能就决定在这些小细节上。

青蛙现象

把一只青蛙直接放进热水锅里,由于它对不良环境的反应十分敏感,就会迅速跳出锅外。如果把一只青蛙放进冷水锅里,慢慢的加温,青蛙并不会立即跳水锅外,水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了,因为等水温高到青蛙无法忍受时,它已经来不及,或者说是没有能力跳出锅外了。

启示:一些突发事件,往往容易引起人们的警觉,而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下,对实际情况的逐渐恶化,没有清醒的察觉。

应用:产品经理切忌固步自封和盲目自大,山外青山楼外楼,不能只满足于在自己的一亩三分地里面当井底之蛙,要多接受一些新事物,多看看别人的产品, 保持与时俱进。舒适的环境会使人倒退的,如果发现自己的工作环境已经缺乏竞争和动力了,需要适时的反省是否需要做出改变,要时刻保持进取的心态,允许不同 意见的存在。

鳄鱼法则

其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚,如果你用手去试图挣脱你的脚,鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎,就被咬住的越多。所以,万一鳄鱼咬住你的脚,你唯一的办法就是牺牲一只脚,来保全你自己。

启示:当你知道自己犯错时,立即了结出场。不可再找借口、期待、祷告或采取其他任何动作,赶紧离场,不可试图调整头寸、避险或其他无谓的措施,赶紧认赔出场。如果在股市中,当你发现自己的交易背离了市场的方向,必须立即止损,不得有任何延误,不得存有任何侥幸。

应用:知错能改善莫大焉,切忌死要面子,否则对自己和团队都于事无补。是人都会犯错,关键要勇于承认错误,避免错误被扩大化。

鲶鱼效应

以前,沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后来有人发现,若在沙丁鱼中放一条鲶鱼,情况却有所改观,成活率会大大提高。这是何故呢?原来鲶鱼在到了一个 陌生的环境后,就会四处乱游,这对于大量好静的沙丁鱼来说,无疑起到了搅拌的作用,而沙丁鱼发现多了这样一个异己分子,自然也很紧张,加速游动。这样沙丁 鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。

启示:是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的鲶鱼型人才引入职工队伍中甚至管理层,给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工带来竞争压力,才能唤起沙丁鱼们的生存意识和竞争求胜之心。

应用:在团队内部切忌搞一言堂,要允许不同意见的声音存在,讨论问题时尽量民主,带动大家的积极性,可以树立几个鲶鱼型的团队成员作为标杆,保持团队的活跃性。

羊群效应

头羊往哪里走,后面的羊就跟着往哪里走。羊群效应是指人们经常受到多数人影响,而跟从大众的思想或行为,也被称为从众效应。

启示:对于个人来说,跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意,不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业,保持创新意识和独立思考的能力,都是至关重要的。

应用:独立思考能力也是产品经理的必备素质之一,没什么好多说的。这波互联网创业潮,致使很多产品经理都萌生了创业的想法。不过切忌盲从,要认真评估自己的方方面面是否适合去创业了。

刺猬法则

两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是又凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。刺猬法则主要是指人际交往中的心理距离效应。

启示:运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是亲密有间的关系,是一种不远不近的恰当合作关系,疏者密之,密者疏之,这才是成功之道。

应用:人际关系处理是个永恒的话题,产品经理日常要与各种各样的人打交道,如何寻求平衡是至关重要的,能够左右逢源但不是靠阿谀奉承的产品经理,肯定是受大家欢迎的,做事也会顺畅很多。

手表定律

只有一块手表,可以知道时间;拥有两块或者两块以上的手表,并不能告诉一个人更准确的时间,反而会制造混乱,会让看表的人失去对准确时间的信心。

启示:对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或者个人无所适从。

应用:在做某一个产品之前,对于产品的愿景或者目标一定要先达成一致,没有清晰的目标会产生很多的无用功。另外就是切忌多头领导,产品经理和项目经理之间的工作职责要明确划分。

破窗理论

一个房子如果窗户破了,没有人去修补,时隔不久,其他的窗户也会莫名其妙的被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快墙上就布满了乱七八糟的内容;一个很干净的地方,人们不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人就会毫不犹疑的继续丢,丝毫不觉得羞愧。

启示:我们不仅不能做第N次打破窗户的人,我们还要努力做修复第一扇窗户的人。即使是当我们无法选择环境,甚至无力去改变环境时,我们还可以努力,那就是使自己不要成为一扇破窗。

应用:优先级最高的永远是修复线上BUG,要营造出紧迫的氛围,杜绝线上BUG,不能让出BUG变成破窗,有一个修一个,这样也符合用户的预期。

二八定律

也叫巴莱多定律,19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多 数,却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就 是二八法则。

启示:避免将时间和经理花费在琐事上,要学会抓住主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的,要想真正做好每一件事情几乎是不可能的,要学会合理 分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破,把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面,这20%的方面又能带动其余80%的发展。

应用:这个定律提到的很多,很多事情都能用它来总结,产品经理们只要考虑清楚如何把80%的精力投入到20%的有价值的工作当中去,就已经非常不容易了。日常那么多的会议、讨论、工作协调等事宜,如何排除干扰,是很重要的。

木桶理论

组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。

启示:任何一个组织或许都有一个共同的特点,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。它告诉领导者:在管理过程中,要下工夫狠抓单位的薄弱环节。

应用:一是产品与竞品相比的弱势点一定要安排一个较高的优先级去弥补,二是团队内部人员水平的参差不齐也需要找到一个较为合适的解决办法,如开发人员的一带一编程就是一种很好的方式,当我们无法获取到更多的资源时,只能通过自己的努力去改善薄弱环节。

马太效应

指强者愈强,弱者愈弱的现象。《圣经—马太福音》中有一句名言:凡有的,还要加给他,让他有余;没有的,连他所有的,也要夺过来。社会学家从中引申出马太效应这一概念,用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。

启示:想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。再者,当目标领域有强大对手的情况下,就要另辟蹊径,找准对手的弱项和自己的优势。

应用:在创业潮当中,马太效应放大了成功者的光环,掩盖了炮灰们的悲情故事,最终大部分创业者都是赌局上的输家。互联网大佬们的竞争是避不开的,要么勇敢面对,找到对策;要么找到它的弱势项目,奋发图强。

周鸿祎产品秘笈:小版本成就大产品

360公司董事长周鸿祎做客腾讯科技《新产品经理》系列访谈,期间他将自己多年的产品心得和盘托出,甚至访 谈中都不需要腾讯科技发问。不得不说,这场访谈也是在《新产品经理》系列访谈中最精彩的对话之一。前言少叙,以下为周鸿祎访谈精彩观点及文字实录,以飨网 友与众产品人。

精彩观点:

-打动用户的需求,这个话题好像很废话,但是最质朴.有很多产品他们并不是在真正打动用户需求,他们是在发明用户需求甚至幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做,在一小群高端用户里获得一种认可,就以为获得成功。

-互联网产品是一个需要不断运营、不断持续打磨的一个产品。人家说好的产品是运营出来的,不是开发出来的。

-好的互联网产品有两个特性:首先它要能在一个点上打动用户。第二,它一定是一个靠持续改进、持续运营出来的东西。

-今天微软如果还拿做软件这种几年磨一剑的思路做互联网,而不是用运营的思路,这叫缘木求鱼,等于你没有按照互联网产品的规则里做,你的产品自然不成功。所以最后微软也明白不能再用原来自己的文化来做,来找雅虎的人做,一定要用互联网的规则来做。

-今天在互联网上大部分的产品都是免费的,用户把你抛弃的成本就是用户点一下,而且搜索引擎提供了很多便利性,让你找到很多同类的东西。所以在这种情况下,用户对产品变得更加挑剔。反过来这个产品激发了用户的很多需求。

-无论你的想法高明或者不高明,都不如用户的选择高明,所以任何美妙的想法,不如先把它简单地做出一点点,就拿到市场上做实验,因为一旦对了,你马上 能看到增长,你能迅速跟进。一旦不对,你调整的成本也很低。这样的话,你用用户来作为你的试金石,集小胜为大胜,通过点点滴滴的进展最后来获得成功。

-都说要做到专注和极致,但是怎么进一步理解?我的感觉是伤其十指,不如断其一指。在产品方向上一定要先学会做减法,而不是做加法。很多产品经理第一个阶段是学会加法,希望在自己的产品里做很多功能,其实这往往违背了互联网的规则。

-反正产品是持续改进的,所以不要期望某一个版本做到革命,是靠很多个小版本来做到革命。

-我要求自己首先是个大产品经理。事实证明,丁磊也好,马化腾也好,他们到现在都不脱离产品岗位,你搞所谓抽象的管理,你就容易失去所谓的方向感。所以我们还是要靠一个产品团队在做。

-特别强大的推广,有时反而成为了一个把自己眼睛蒙蔽住的东西,让你没有意识到当时面临的危机。

以下为现场对话文字实录:

腾讯科技:周总你做客户端的感觉和心得是什么?什么样的客户端是一个好的客户端?

周鸿祎:互联网产品有两个特点,大家可能会比较忽视的:一个是互联网产品它要有一个灵魂,也就是说你在不同的领域做,你要符合这个领域的一种游戏规则,你要能打动用户的心,如果这一点没有做好,也就是战略方向没定好,你没有打动用户的心,那么你的产品外观做得再华丽,界面再 漂亮、后台再强壮,这种产品也很难成功。所以我觉得打动用户的需求,这个话题好像很废话,但是最质朴,有很多产品他们并不是在真正打动用户需求,他们是在 发明用户需求甚至幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做,在一小群高端用户里获得一种认可,就以为获得成功。

比如像看一辆车,看它的外表怎么样,有什么特点,有什么功能,功能多不多。后来我发现互联网里,可能跟传统世界不一样,互联网里变化特别快,而且用户 的切换成本为零,一点鼠标就行了。所以互联网产品里,对这点的感觉特别强烈,你能不能在一个点上,能够抓住用户的心,能够满足一个用户已经存在但是巨大的 需求,或者是存在但是用户自己都没有意识到的一个隐藏的需求,但是绝对不是在互联网去教育用户,让他改变他的需求,去生造一个需求。

就像所有的SNS,比如在开心网之前,所有人都在抄袭FaceBook,但是一个比一个抄得像,颜色、界面大家都在抄,但是这些产品都不太成功。就是 因为大家没有摸对用户的脉,最后开心可能自觉不自觉地,碰对了用户的脉,中国互联网用户到社交网站,跟朋友打交道,实际上是以开心、娱乐为主旨,所以这种 简单、容易上手、好玩的小游戏,而且门槛非常低,这种小游戏就成了触动用户的点。这一点触对了,我认为其他的就是战术,这个产品基本上就做对了。

第二点,即使包括互联网软件,跟传统的软件还有PC也都不太一样,过去你做软件,只要定期把一张光盘发布出来就好了,比如说IBM、苹果造电脑,把电 脑造出来在市场卖,作为一个比较物化的东西,不可能经常改,这种产品比较稳定。我觉得互联网产品是一个需要不断运营、不断持续打磨的一个产品。人家说好的 产品是运营出来的,不是开发出来的。

腾讯科技:周总您用“打磨”这个词,我的理解是,一群人始终围绕这个核心的东西在不断做?

周鸿祎:我如果不用“打磨”这个词,换一个词叫“持续改进”,也就是说一个好的互联网产品,并不是把这个产品卖给用户就完 事了,实际上互联网的产品经常是一个桥梁,是一个媒介,通过你这个媒介,实际上是你这个公司提供了服务,传递给客户。我一直认为互联网产品的本质是服务, 产品本身,包括今天你用的手机,后面是电信的服务,能打电话。QQ聊天背后也是一整套的服务。所以既然是一个服务,软件和网站都是一个载体,都是一个桥 梁,一个窗口,通过这个窗口、这个载体,你把服务传递给用户,用户的需求不断地在变,你能感觉到,你就要随时调整。

调整的方法可以是每天不断地去改进这个产品,改进这个服务,这是狭义的持续改进,比如发布版本。但是广义的,我觉得也包括一些运营方法,比如服务的方 式,服务质量的提升。所以我觉得好的互联网产品,我总结起来都有这两个特性:首先它要能在一个点上打动用户。第二,它一定是一个靠持续改进、持续运营出来 的东西。所以这是互联网产品的一个魅力。

我举个例子,微软的Vista其实是比较失败的产品,但是为什么早几年XP都成功了?因为在传统软件时代,微软基本上可以知道用户的需求,需求不是很 多,然后微软在屋里花几年时间组织一帮人把这个东西开发出来,然后发布出来就可以了。但是今天互联网时代变了,所以花几年做Vista,等你几年做完了, 用户的需求早就不知道变成什么样子了,市场也变了。所以他们发现里面的需求离用户很远。假如不考虑盗版这一点,我觉得微软的操作系统对用户需求的把握还不 如这些做盗版的人对用户需求的把握。他不知道老百姓是要安装快速,是要资源更省,是要操作更简单。

所以也出现了微软做了很多宣传,你觉得莫名其妙,觉得不是你要的,但是微软毕竟是操作系统的巨无霸。他拿这种思想去做互联网,就出现了很大的问题。 Google所有的产品,除了发布那一天起,你觉得这个产品出来了,从此之后,你好像感觉不到大的发布,可能每几个月、每几个星期,甚至有的产品每几天都 有小的改变,这就是互联网的思路,你的产品一定是让人去用的,用户每天用,就有很多反馈,你就不断反馈。

Gmail用了好几年,2004年发布到了今年才把Bate字样去掉。所以今天微软如果还拿做软件这种几年磨一剑的思路,而不是用运营的思路,这叫缘 木求鱼,等于你没有按照互联网产品的规则里做,你的产品自然不成功。所以它互联网产品上,为什么最后微软也明白不能再用原来自己的文化来做,他来找雅虎的 人做,他一定要用互联网的规则来做。否则的话,他原来做操作系统那么强有力的技术,可能他不能用做互联网的思想来做互联网,他就打不过Google。

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